Musím vyvinúť stratégiu rozvoja pre moderné podnikanie?

Materiál pripravil Svyatoslav Biryulin, CEO spoločnosti Sapiens Consulting.

Slovo „stratégia“ v ruskej obchodnej praxi sa stalo zarastajúcim množstvom mýtov, z ktorých najhorší distribútori sú podľa našich pozorovaní ľudia, ktorí nikdy nevyvinuli stratégiu. Jednou z hlavných sťažností na obchodnú stratégiu je, že klasická strategická sada nástrojov bola vyvinutá pred mnohými rokmi, počas priemyselnej revolúcie, a nie je vhodná pre súčasný digitálny vek. Pokúsim sa ukázať, že to tak nie je.

Šírenie myšlienok odmietnutia stratégie ako nástroja riadenia v Rusku podporil Nassim Talleb so svojou „čiernou labuťou“.

Myšlienka „čiernej labuť“, ktorá je nepredvídateľným vonkajším faktorom, si podnikatelia obľúbili, pretože ich zbavuje povinnosti plánovať dopredu. Aký je zmysel, ak sa niečo stane, že nie ste pripravení? Nástroje strategického plánovania nám však umožňujú očakávať hladký rozvoj podnikania v prípade absencie negatívnych scenárov a zároveň pripraviť sa na riziká a nepredvídané situácie. Relatívne povedané k "čiernym labute". Na tento účel má strategické riadenie nástroje riadenia rizík a plánovania scenárov.

Ale hlavná vec - moderný svet sa mení nielen rýchlejšie ako predtým, ale aj oveľa predvídateľnejší. Samozrejme, nebolo možné predvídať menovú krízu na konci roka 2014, je to naozaj „čierna labuť“. V živote obyčajného podnikania však nie je toľko takých „labutí“, väčšinou čas a úsilie jeho tvorcov nie je prekonať krízu, ale bojovať za spotrebiteľa, za predaj, za primát nad konkurentmi. A to sa na jednej strane stáva čoraz ťažším, na druhej strane sa svet stal globálnym, nielen v technologickom, ale aj informačnom zmysle. K dispozícii sú stovky (a ak čítate v angličtine, tisíce) informačné zdroje vo vašej službe a bezplatne, čo vám umožní získať predstavu o súčasných spotrebiteľských a technologických trendoch.

Vývojový vektor

Nie je ťažké predstaviť si hlavné vývojové vektory technologického vektora našej krajiny, stačí si predstaviť, čo sa v tomto zmysle deje v Spojených štátoch alebo v Číne, a na to nemusíte ani opustiť svoju kanceláriu; K vašim službám sú recenzie, analýzy, trendy, prognózy - takmer pre akýkoľvek trh, pre akýkoľvek produkt.

Achillovou pätou dlhodobého plánovania je neschopnosť presne predpovedať budúcnosť. Aký bude náš trh za tri roky? Čo bude náš spotrebiteľ za tri roky? Čo by teda malo byť našim produktom za tri roky? Predtým to bolo oveľa ťažšie predpovedať ako teraz.

Neistota budúcnosti nie je oslobodená od plánovania. Budúcnosť je vždy neistá a vždy rovnaká ako v stredoveku av 21. storočí. Manažment, bez ohľadu na to, čo sa dá povedať, je rozhodovanie tvárou v tvár neistote, manažér nikdy nemá všetky informácie na rozhodovanie kdekoľvek. Je to súčasť koncepcie „podnikania“.

Ruské spoločnosti najčastejšie používajú len jeden plán riadenia - ročný rozpočet. Iní radšej plánujú budúcnosť s krátkymi finančnými sprintmi, o jednu štvrtinu dopredu. Obe metódy však majú spoločnú chybu - obe obsahujú iba finančné ukazovatele. A potom, porovnaním plánu so skutočnosťou, aj vy, v najlepšom prípade, budete môcť porovnať niektoré finančné ukazovatele s ostatnými. Žiadne finančné ukazovatele však neodpovedajú na vašu otázku: „Čo presne nemajú zákazníci váš výrobok a prečo jeho predaj klesá?“.

Ďalšou nevýhodou ročného rozpočtu je, že v novembri má spoločnosť plán práce len mesiac vopred. Starý rok sa končí, nový rozpočet ešte nezačal a niekedy obrovské federálne spoločnosti začiatkom decembra jasne pochopili, čo budú musieť urobiť len dvadsať dní vopred.

Možno je to desivé? Možno v ére univerzálnej agility a mala by riadiť spoločnosť?

Väčšina obchodných rozhodnutí je dlhodobá - či sa vám to páči alebo nie. Kúpte si nového kresla alebo si najajte nového sekretára, to samozrejme nie je strategické rozhodnutie. Takéto rozhodnutia by však nemali trvať viac ako 10% svojho času.

Prijať nový tím alebo urobiť starý? Rozbaliť personál alebo čakať? Otvorte si zastúpenie v Singapure alebo Nižnom Tagile? Kúpiť nové vybavenie alebo čakať na výsledky sezóny? Robíte všetky tieto rozhodnutia teraz, a uvidíte následky prinajlepšom v budúcom roku. Ani rozhodnutie vyškoliť zamestnancov alebo ušetriť na školení nebude mať významný vplyv na vaše podnikanie v budúcom mesiaci. Ale po roku alebo dvoch, môžete ľutovať svoju voľbu - alebo sa radovať z jeho vízie.

Samozrejme, jednoducho presunutie tlačidla „buy“ na webovej stránke do iného rohu obrazovky nie je strategickým rozhodnutím. Ale takéto rozhodnutia vo vašom živote, ak ste podnikateľ, sú veľmi málo. Väčšina otázok je dlhodobá a na ich prijímanie potrebujeme dlhodobý plán. Inak je to nezodpovednosť.

Koncepcia stratégie

Pozrime sa na problém strategického riadenia inak. Pozrime sa, čo sa myslí pod pojmom "stratégia" a premýšľajte, čo môže byť nie je potrebné spoločností v rýchlo sa rozvíjajúcom modernom svete.

Sledujeme klasický prístup k rozvoju stratégie. To znamená:

  1. Analýza makro prostredia (svetová a miestna ekonomika, kľúčové politické, sociálne a ekonomické trendy) a prognóza jeho zmien na 3-5 rokov.
  2. Analýza mikroprostredia (trh, konkurenti, spotrebitelia) a prognóza jeho zmien na 3-5 rokov. Na túto analýzu používame prieskum trhu, recenzie priemyslu a všetky ďalšie relevantné a spoľahlivé zdroje. Pre vizualizáciu môžete použiť Porterov model 5 síl alebo iné možnosti, o ktoré duša žiada.
  3. Analýza vnútorného prostredia podniku, jeho silné a slabé stránky. Každá spoločnosť má svoju vlastnú DNA, každý podnik môže urobiť jednu vec dobre, a nemôže to urobiť vôbec - druhý. Každá spoločnosť má svoje vlastné kompetencie a skúsenosti, čo by sa malo brať do úvahy pri tvorbe plánov. Ak viete, ako dobre pečieme chlieb, ale sú slabí v logistike, stojí za to objaviť smer dodávky chleba?
  4. Analýza aktivít podniku v posledných rokoch, hľadanie úspešných a neúspešných projektov na presnejšie určenie silných stránok. Analýza portfólia - portfólio projektov, produktov, podnikov.
  5. Hľadanie najlepšej kombinácie silných stránok spoločnosti a schopností externého prostredia je tam, kde sa rodí stratégia rozvoja, v tomto priesečníku. To sa robí pomocou SWOT analýzy. Maximálny úspech môže dosiahnuť spoločnosť, ktorá využíva svoje výhody na trhu, kde sú najviac žiadané.
  6. Výber základných vektorov stratégie rozvoja: diferenciácia, zameranie alebo vedenie nákladov. Voľba možností vývoja pre Ansoff.
  7. Formulovanie dlhodobých cieľov - 4 - 6 hlavných (a presne digitalizovaných) smerov vývoja na 3 roky.
  8. Rozklad cieľov na operačnej úrovni. Matica cieľov, pohybujúca sa od 4-6 makro cieľov do 30-40 cieľov nižšej úrovne.
  9. Vypracovanie plánov: akčný plán (pre nasledujúci rok podrobne, ďalšie dva - rozšírené), rozvojové rozpočty, finančný model.
  10. Vypracovanie bilancovanej karty pre operatívne riadenie implementácie stratégie. Áno, nestačí ho rozvinúť, musíme ho tiež realizovať.

Súbor nástrojov strategického riadenia je dostatočne podrobne opísaný v rôznych literárnych materiáloch. Napríklad v knihe M. Peteref, J. Gamble, A. D. Strickland III, A. Thompson "Strategic management. Vytvorenie konkurenčnej výhody."

Koncept obchodného modelu je živo a presvedčivo opísaný v knihe A. Osterwaldera a I. Pigne, Building Business Models.

Odporúčam tiež práce M. Portera "Konkurenčná stratégia" a "Konkurenčná výhoda", ako aj F. Kotlera: "Strategické riadenie pre Kotlera".

Ešte raz, s mojou mysľou na výslednom zozname, chápem, že nemôžete vyhodiť slovo z tejto piesne. Vylúčenie aj jedného z nástrojov automaticky znehodnocuje celý dokument, pretože v tomto poradí úvah a rozhodnutí existuje jasná logika: od všeobecného po konkrétny, od trhu a spotrebiteľa až po interné plány a projekty.

Aký iný dokument môže spájať meniace sa požiadavky spotrebiteľov na kvalitu výrobkov a plány výroby? Aký iný dokument môže kombinovať požiadavky na úroveň služieb (alebo napríklad úroveň rezerv) s finančnými ukazovateľmi alebo s plánmi rozvoja personálu? Iba stratégia. A ak nemáte spustenie, ktoré by umožňovalo robiť potoky takmer raz týždenne, ale serióznu spoločnosť, nemáte stratégiu.

V porovnaní s 20. storočím sa skutočne zmenila frekvencia a rýchlosť aktualizácie stratégie. Predtým sa to mohlo rozvíjať každých päť rokov a žiť v ňom ticho. Jemné doladenie sa musí robiť aspoň raz ročne, niekedy v extrémnych prípadoch, častejšie. To však neznamená, že potreba strategického plánovania zanikla.

Loading...

Zanechajte Svoj Komentár